Explicar as opções da estratégia global de operações com exemplos

Explicar as opções da estratégia global de operações com exemplos
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações agora requerem uma dimensão internacional.
Um negócio internacional é uma empresa que se dedica ao comércio internacional ou ao investimento. Uma corporação multinacional (MNC) é uma empresa com grande envolvimento empresarial internacional. Ele compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em diversos países.
Gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidimensional Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Capacidade de resposta local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em todos os países, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia oferece à empresa sobre os rivais da indústria.
A relação entre essas duas variáveis ​​e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países e pouca vantagem de baixo custo porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa capacidade de resposta local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é muitas vezes a mais fácil, uma vez que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento muitas vezes deixam o risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é Harley Davidson, que vende os produtos "Made in America" ​​em todo o mundo exportando-os dos EUA.
A estratégia multidomestic tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada empresa criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com uma independência substancial.
A vantagem desta estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, no entanto, esta estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem de custo. É uma estratégia em que as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para aumentar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa que segue esta estratégia é o McDonald's que, dependendo do país, usa diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes de fast food, o McDonald's criou uma sofisticada linha de restaurantes; Na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global tem um alto grau de centralização, com a sede coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando assim economias de escala.
Esta estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é redução de custos, mas tem pouco para recomendar quando a demanda por capacidade de resposta local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia em que as decisões operacionais são centralizadas e a sede coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de uma empresa que usa essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na sede e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que eles mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser a Apple. Com este vídeo, podemos entender melhor como funciona esse tipo de empresa e como seus produtos são padronizados, mudando apenas algumas coisas / características:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizagem, bem como a pressão para a capacidade de resposta, reconhecendo a competência central que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição em que material, pessoas e idéias, atravessam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são pensadas como "empresas mundiais" cuja identidade do país não é tão importante como a sua rede independente de operações a nível mundial.
As principais atividades em uma empresa transnacional não são centralizadas na empresa-mãe nem descentralizadas para que cada subsidiária possa realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios da eficiência em escala global com os benefícios da capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa transnacional é a Nestlé, que é na verdade da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, de modo que a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma "empresa mundial".

Resposta curta 92 como as operações globais podem melhorar.
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uma estratégia internacional b estratégia global c estratégia transnacional d RMIT Vietnam BA 404 - Outono 2012 CAPÍTULO 2: ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM UM AMBIENTE MUNDIAL VERDADEIRO / FALSO 1. O NAFTA procura p.
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Gerenciamento de operação.
ИГРАТЬ.
Eu. Importar / exportar ou licenciar o produto existente.
Eu. Standardize o produto. Economias de escala. Aprendizagem intercultural.
Eu. Use o modelo doméstico existente globalmente. Joint ventures.
Eu. Mover material, idéias de pessoas através das fronteiras nacionais.
Ameaça de produtos ou serviços de substituição.
Poder de barganha dos clientes (compradores)
Poder de barganha dos fornecedores.
Intensidade da rivalidade competitiva.
b. Reduzir custos (mão-de-obra, impostos, tarifas, etc.)
c. Melhorar as operações.
d. Compreender os mercados.
e. Melhorar os produtos.
f. Atrair e reter o talento global.
b. Produção financeira.
cria o produto.
segue o quão bem a organização está fazendo, paga as contas, arrecada dinheiro.
Os membros da cadeia de suprimentos colaboram para alcançar altos níveis de satisfação, eficiência e vantagem competitiva do cliente.
Queremos (e precisamos) saber como produtos e serviços são produzidos.
Queremos entender o que os gerentes de operações fazem.
OM é uma parte tão onerosa de uma organização.
b. Gerenciando qualidade.
c. Projeto de processo e capacidade.
d. Estratégia de localização.
e. Estratégia de layout.
f. Recursos humanos e design de trabalho.
g. Gestão da cadeia de abastecimento.
h. Gestão de inventário.
Treine, reclame e motive os funcionários em um local de trabalho seguro.
Honre os compromissos das partes interessadas.
b. Freqüentemente focado em atributos ou desejos individuais únicos.
c. Muitas vezes, uma tarefa intelectual realizada por profissionais.
d. Muitas vezes é difícil de mecanizar e automatizar.
e. Muitas vezes difícil de avaliar pela qualidade.
b. Difícil de avaliar pela qualidade.
b. Parceria de cadeia de suprimentos.
d. Desenvolvimento rápido de produtos.
e. Personalização de massa.
f. Desempenho just-in-time.
g. Empowered employees.
Treine, reclame e motive os funcionários em um local de trabalho seguro.
Honre os compromissos das partes interessadas.
b. Pressão para alterar relatórios de status para atrasos de máscara.
c. Relatórios falsos por encargos de tempo e despesas.
d. Pressão para comprometer a qualidade para atender horários.
b. Identifica as relações de precedência entre as atividades.
c. Encoraja a definição de estimativas realistas de tempo e custo para cada atividade.
d. Ajuda a usar melhor as pessoas, o dinheiro e os recursos materiais, identificando os cupons de garrafa críticos no projeto.
b. de compressão de tempo para o menor custo incremental.
b. Modelo de previsão com o menor erro usado para prever a próxima demanda.

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Estratégia de operações em um ambiente global.
Lamborghini Autos. Alpo Petfoods. Volkswagen. Bridgestone. Sopa Campbell Ford Motor Company. Lamborghini Autos. Alpo Petfoods. Grã Bretanha. Alemanha. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Estratégia de Operações em um Ambiente Global.
Estratégia de operações em um ambiente global Capítulo 2.
Quando concluímos este capítulo, você deve saber O que é Missão e Estratégia Explicar dez decisões da OM Descreva e explique a Diferenciação, Baixo Custo,
Estratégias globais As vendas e a produção da Boeing estão no mercado mundial. A Benetton move o estoque para lojas ao redor do.
mundo mais rápido do que a concorrência pela construção.
flexibilidade em design, produção e.
distribuição Sony compra componentes de fornecedores em.
Tailândia, Malásia e em todo o mundo.
4 Volvo considerou uma empresa sueca, mas é.
controlado por uma empresa americana, a Ford. O.
A Volvo S40 atual é construída na Bélgica e compartilha.
Sua plataforma com o Mazda 3, construído no Japão e.
O Ford Focus foi construído na Europa. Haier Uma empresa chinesa, produz compacto.
frigoríficos (tem um terço do mercado dos EUA)
e armários de vinho (tem metade do mercado dos EUA)
Fornecedores de Boeing (787)
Quais são as razões para globalizar?
Razões para globalizar.
Como a globalização ajuda a reduzir custos?
Reduzir custos Os locais estrangeiros com taxas de salários mais baixas podem diminuir.
custos diretos e indiretos.
Como a globalização melhora a cadeia de suprimentos?
O que é uma cadeia de suprimentos? Uma cadeia de suprimentos é uma rede de instalações e.
opções de distribuição que executam as funções.
de aquisição de transformação de materiais de.
Estes materiais em intermediário e acabado.
Produtos e distribuição destes acabados.
Como a globalização melhora a cadeia de suprimentos?
Melhorar as instalações de localização da cadeia de suprimentos mais perto de recursos únicos Auto design para a produção de calçados atléticos da Califórnia para a fabricação de perfumes da China na França.
A globalização pode fornecer melhores mercadorias e.
Serviços Melhoria da compreensão como resultado de um local.
A presença permite que a empresa personalize produtos e.
serviços para atender necessidades culturais únicas em estrangeiros.
mercados. Características objetivas e subjetivas dos bens.
Compreender os mercados Interagindo com clientes estrangeiros e fornecedores.
pode levar a novas oportunidades.
Aprenda a melhorar as operações Mantenha-se aberto ao livre fluxo de ideias A General Motors fez parceria com um automóvel japonês.
fabricante para aprender.
melhorar o design e layout do equipamento.
Atrair e manter ofertas de talentos globais melhores oportunidades de emprego Melhores oportunidades de crescimento e isolamento.
Questões culturais e éticas As culturas podem ser bastante diferentes As atitudes podem ser bastante diferentes para a pontualidade Pausas de almoço Ambiente Propriedade intelectual Thievery Suborno Trabalho infantil.
Correspondência Product Parent Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Ford Motor Company Gillette Nestlé Pillsbury Sony.
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Correspondência Produto País Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça.
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Desenvolvimento de missões e estratégias As declarações da missão dizem a uma organização onde.
Fatores que afetam a missão.
Estratégia Plano de ação para alcançar a missão Áreas funcionais têm estratégias Estratégias exploram oportunidades e pontos fortes,
neutralizar ameaças e evitar fraquezas.
Como as empresas conseguem vantagem competitiva através.
operações? As empresas conseguem missões de três maneiras conceituais Diferenciação Liderança de custos Resposta Isso significa que os gerentes de operações são chamados.
entregar bens e serviços que são 1- melhores ou.
pelo menos diferente 2- mais barato 3- mais responsivo.
Competindo sobre diferenciação Unicidade pode ir além do físico.
características e atributos de serviço para.
abrangem tudo o que afeta os clientes.
Percepção do valor Luvas Safeskin Produtos de ponta Walt Disney Magic Kingdom.
Competindo no custo Fornecer o valor máximo como percebido por.
cliente. Não implica baixa qualidade. Aeroportos secundários da Southwest Airlines, nº.
serviço de frescura, utilização eficiente de.
equipamentos, escritórios na baixa, capacidade de correspondência.
com demanda Wal-Mart pequenas despesas gerais, encolhimento,
custos de distribuição, envio direto, rápido.
Competindo a flexibilidade de resposta está combinando mudanças de mercado no design.
inovação e volumes.
Contribuição OMs para Estratégia.
Competitivo específico de operações.
Exemplos de decisões Estratégia utilizada Vantagem.
alcançado quando os gerentes tomam decisões efetivas.
em 10 áreas de OM (decisões de operações) Design de mercadorias e serviços Qualidade Processo e design de capacidade Seleção de localização Design de layout Design de recursos humanos e trabalho Gerenciamento de cadeia de suprimentos Manutenção de agendamento de inventário.
Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
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Opções estratégicas para obter uma vantagem competitiva 28 - Gerenciamento de operações 18 - Marketing / distribuição 17 - Reconhecimento de momento / nome 16 - Qualidade / serviço 14 - Boa gestão 4 - Recursos financeiros 3 - Outros.
Estratégia de Desenvolvimento e Implementação Identificar fatores críticos de sucesso Construir e equipe da organização Integrar OM com outras atividades.
O trabalho dos gerentes de operações é implementar um.
Estratégia OM, oferecem vantagem competitiva, e.
Opções de estratégia de operações globais Como sugerimos as primeiras estratégias de operações.
agora exigem uma dimensão internacional.
As empresas multinacionais abordam oportunidades globais.

Identifique e explique as quatro operações globais básicas.
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ESTRATÉGIA NO GLOBAL.
A globalização foi a buzzword da década de 1990, e no século XXI, não há evidências de que a globalização diminuirá. Essencialmente, a globalização refere-se ao crescimento do comércio e do investimento, acompanhado pelo crescimento das empresas internacionais e pela integração das economias em todo o mundo. De acordo com Punnett (2004), o conceito de globalização baseia-se em várias premissas relativamente simples:
Os desenvolvimentos tecnológicos aumentaram a facilidade ea velocidade da comunicação e das viagens internacionais. O aumento da comunicação e das viagens tornou o mundo mais pequeno. Um mundo menor significa que as pessoas estão mais conscientes de eventos fora de seu país de origem e são mais propensos a viajar para outros países. O aumento da conscientização e da viagem resulta em uma melhor compreensão das oportunidades estrangeiras. Uma melhor compreensão das oportunidades leva a aumentos no comércio e no investimento internacional e no número de empresas que operam nas fronteiras nacionais. Estes aumentos significam que as economias ao redor do mundo estão mais integradas.
Os gerentes devem estar conscientes de que mercados, suprimentos, investidores, locais, parceiros e concorrentes podem estar em qualquer lugar do mundo. Empresas bem sucedidas aproveitarão as oportunidades onde quer que estejam e estarão preparadas para as quedas. Os gerentes bem-sucedidos, neste ambiente, precisam entender as semelhanças e diferenças entre as fronteiras nacionais, a fim de utilizar as oportunidades e lidar com os possíveis descréditos.
A globalização dos negócios é fácil de reconhecer na disseminação de muitas marcas e serviços em todo o mundo. Por exemplo, a eletrônica e os automóveis japoneses são comuns na Ásia, Europa e América do Norte, enquanto os automóveis, entretenimento e serviços financeiros dos EUA também são comuns na Ásia, Europa e América do Norte. Além disso, as empresas se tornaram transnacionais ou multinacionais - ou seja, estão baseadas em um país, mas têm operações em outros. Por exemplo, a montadora japonesa, a Honda, opera a maior fábrica única nos Estados Unidos, enquanto a Coca-Cola, com sede nos EUA, opera plantas em outros países, incluindo a França e a Bélgica, com cerca de 80% dos lucros da empresa. vendas no exterior.
Durante o início da década de 1990, havia razões para sentir que a globalização estava funcionando. O sucesso econômico de Cingapura, o rápido crescimento econômico nos Tigres asiáticos (como os países asiáticos que cresceram rapidamente foram chamados), a industrialização de países, como o Brasil e o México, e uma variedade de outros eventos econômicos positivos em todo o mundo sugeriram que Os resultados da globalização foram realmente bons para o desenvolvimento nos países mais pobres, bem como nos mais ricos. Durante a década de 1990, os Estados Unidos também experimentaram um dos seus períodos de crescimento mais sustentados, e houve muita conversa sobre uma nova economia, baseada na globalização, que era imune aos choques econômicos e à recessão.
Infelizmente, esse rápido crescimento não foi sem consequências. As reuniões de Seattle da Organização Mundial do Comércio transformaram-se em um fiasco, com grupos anti-globalização demonstrando contra a globalização em todas as frentes, desde direitos dos animais até preocupações ambientais, alívio da pobreza e empregos para os americanos. As forças anti-globalização não se juntaram a um todo coerente porque representam visões tão diversas e muitas vezes contraditórias. A veemência de seus protestos, no entanto, deixa claro que a globalização não é uma panaceia para os problemas do mundo. Além disso, os tigres asiáticos sofreram grandes contratempos econômicos no final da década de 1990. Em 2002, a economia da Argentina, que fora uma das estrelas da década de 1990, caiu, quando o país não conseguiu manter sua moeda ao pé do dólar norte-americano.
Outros problemas ocorreram nas economias da Tríade. O Japão, a Europa e os Estados Unidos, muitas vezes referidos como a Tríade, dominaram o comércio internacional e os investimentos durante grande parte da segunda metade do século XX. A economia japonesa entrou em um período severo de recessão e deflação no final da década de 1990, e em 2001, tanto as economias européias como as economias dos EUA também derrubaram. Por sua vez, o resto do mundo foi afetado negativamente pela situação econômica na Tríade. Os ataques terroristas nos Estados Unidos, em setembro de 2001, exacerbaram essa situação econômica já negativa.
Ao desenvolver estratégias globais apropriadas, os gerentes precisam levar em consideração os benefícios e as desvantagens da globalização. Uma estratégia global deve ser no contexto de eventos em todo o mundo, bem como em casa.
A estratégia internacional é a técnica de gerenciamento contínua e abrangente projetada para ajudar as empresas a operar e competir de forma eficaz em todas as fronteiras nacionais. Enquanto as empresas & # x0027; Os principais gerentes normalmente desenvolvem estratégias globais, dependem de todos os níveis de gerenciamento para implementar essas estratégias com sucesso. Os métodos que as empresas usam para atingir os objetivos dessas estratégias recebem uma série de formas. Por exemplo, algumas empresas formam parcerias com empresas de outros países, outras adquirem empresas em outros países, outras ainda desenvolvem produtos, serviços e campanhas de marketing projetados para.
Diferenças entre estratégia nacional e internacional.
atrair clientes em outros países. Alguns aspectos rudimentares das estratégias internacionais espelham as estratégias domésticas em que as empresas devem determinar quais produtos ou serviços vender, onde e como vendê-los, onde e como eles irão produzir ou fornecer, e como eles competirão com outras empresas na indústria em de acordo com os objetivos da empresa.
O desenvolvimento de estratégias internacionais envolve a atenção para outros detalhes que raramente, se alguma vez, entra em jogo no mercado interno. Essas outras áreas de preocupação decorrem de diferenças culturais, geográficas e políticas. Conseqüentemente, enquanto uma empresa só precisa desenvolver uma estratégia levando em consideração regulamentos governamentais conhecidos, um idioma (geralmente) e uma moeda em um mercado interno, deve considerar e planejar diferentes níveis e tipos de regulação governamental, moedas múltiplas e várias línguas no mercado global.
A onda mais recente de globalização por parte das empresas dos EUA começou na década de 1980, quando as empresas começaram a perceber que concentrar-se no mercado interno sozinho levaria a vendas e lucros estagnados e que os mercados emergentes ofereciam muitas oportunidades de crescimento. Parte da motivação para esta globalização decorreu da perda de participação no mercado na década de 1970 para empresas multinacionais de outros países, especialmente as do Japão. Inicialmente, essas empresas dos EUA tentaram imitar seus homólogos japoneses implementando estruturas de gerenciamento de estilo japonês e círculos de qualidade. Depois de adaptar essas práticas para atender às necessidades das empresas dos EUA e recuperar a participação de mercado, essas empresas começaram a se mover para novos mercados para estimular o crescimento, permitir a aquisição de recursos (muitas vezes com uma vantagem de custo) e obter vantagem competitiva ao alcançar maiores economias de escala.
A globalização das empresas dos EUA não foi sem preocupações e detratores. A exportação de empregos nos EUA, a exploração do trabalho infantil e a contribuição para a pobreza foram todas cobradas nas portas das empresas dos EUA. Essas acusações foram acompanhadas por manifestações e boicotes ao consumidor.
Nem as empresas americanas foram as únicas afetadas. As empresas do resto do mundo desenvolvido se globalizaram junto com as empresas americanas e também enfrentaram as conseqüências às vezes negativas.
Curiosamente, no final do século XX e início do século XXI, também houve um crescimento nas empresas internacionais de países em desenvolvimento e em transição, e essa tendência pode continuar e aumentar. As exportações e o investimento da República Popular da China são um exemplo notável, mas empresas do Sudeste Asiático, Índia, África do Sul e América Latina, para citar alguns países e regiões, estão se dando a conhecer em todo o mundo.
TIPOS DE ATIVIDADES DE NEGÓCIO GLOBAL.
As empresas podem optar por globalizar ou operar em diferentes países de quatro maneiras distintas: através de comércio, investimento, alianças estratégicas e licenciamento ou franchising. As empresas podem decidir comercializar bens tangíveis, como automóveis e eletrônicos (exportação de mercadorias e importações). Alternativamente, as empresas podem decidir comercializar produtos intangíveis, como serviços financeiros ou jurídicos (exportações e importações de serviços).
As empresas podem entrar no mercado global através de vários tipos de investimentos internacionais. As empresas podem escolher fazer investimentos estrangeiros diretos, o que lhes permite controlar empresas e ativos em outros países. Além disso, as empresas podem optar por fazer investimentos em carteira, adquirindo ações de empresas em outros países para obter o controle dessas empresas.
Outra maneira pelas quais as empresas atingem o mercado global é formando alianças estratégicas com empresas de outros países. Embora as alianças estratégicas sejam de muitas formas, algumas possibilitam a cada empresa acessar o mercado doméstico do outro e, assim, comercializar seus produtos como afiliados à bem conhecida empresa de hospedagem. Este método de negócios internacionais também permite que uma empresa ignore algumas das dificuldades associadas à internacionalização, como diferentes condições políticas, regulatórias e sociais. A empresa doméstica pode ajudar o endereço da empresa multinacional e superar essas dificuldades porque está acostumado a elas.
Finalmente, as empresas podem participar no mercado internacional, seja por licenciamento ou franquia. O licenciamento envolve a concessão a outra empresa do direito de usar seus nomes de marcas, marcas registradas, direitos autorais ou patentes em troca de pagamentos de royalties. A franquia, por outro lado, é quando uma empresa concorda em permitir que uma empresa em outro país use seu nome e métodos de operações em troca de pagamentos de royalties.
VISÃO GERAL DE INTERNACIONAL.
Geralmente, uma empresa desenvolve sua estratégia internacional considerando sua estratégia geral, que inclui suas operações em casa e no exterior. podemos considerar quatro aspectos da estratégia: (1) âmbito das operações, (2) alocação de recursos, (3) vantagem competitiva e (4) sinergia. O primeiro componente engloba os locais geográficos e os países e regiões de operações possíveis, bem como possíveis mercados ou nichos em várias regiões. Uma vez que as empresas têm recursos limitados e uma vez que diferentes regiões oferecem vantagens diferentes, os gerentes devem selecionar os mercados que oferecem à empresa as melhores oportunidades.
O segundo componente da estratégia global se concentra no uso de recursos da empresa para que uma empresa possa competir com sucesso nos mercados escolhidos. Este componente do planejamento estratégico também determina a importância relativa de várias funções da empresa e baseia a alocação de recursos na importância relativa de cada função. Por exemplo, uma empresa pode decidir alocar seus recursos com base em linhas de produtos ou locais geográficos.
Em seguida, a gerência deve decidir onde a empresa pode obter vantagem competitiva em relação a outras empresas da indústria. A gerência pode identificar sua vantagem competitiva ao determinar o que a empresa faz melhor (ou pode fazer melhor) do que seus concorrentes. As empresas podem perceber essa vantagem através de uma série de técnicas, como o uso de tecnologia superior, a implementação de práticas organizacionais e sistemas de distribuição mais eficientes e o cultivo de marcas bem conhecidas. Este componente da estratégia envolve não só identificar áreas existentes ou potenciais de vantagem competitiva, mas também desenvolver um plano para sustentar áreas de vantagem competitiva. Finalmente, a estratégia global deve envolver o estabelecimento de um plano para a empresa que permite que suas diversas funções e operações se beneficiem mutuamente. Por exemplo, uma empresa pode usar uma linha de produtos para incentivar as vendas de outra linha de produtos e, assim, permitir que diferentes partes de uma empresa se beneficiem mutuamente.
Muitas empresas estão agora terceirizando muitas de suas operações internacionalmente. Por exemplo, se você ligar para obter informações em seu cartão de crédito, você pode estar falando com alguém na Índia ou no México. Da mesma forma, os fabricantes geralmente terceirizam a produção para países de baixo custo trabalhista. As preocupações com questões éticas, como o trabalho escravo e infantil, levaram a terceirização de empresas sob condições controladas e a produção offshore pode estar sujeita a visitas surpreendentes e pesquisas e fábricas terceirizadas são necessárias para se adequarem a critérios específicos.
ETAPAS DE INTERNACIONAL.
O desenvolvimento da estratégia em si geralmente tem lugar em duas etapas: formulação de estratégia e implementação de estratégia. Ao planejar uma estratégia, as empresas identificam seus objetivos internacionais e juntam uma estratégia que lhes permitirá atingir seus objetivos. During the planning stage managers propose, revise, and finally ratify plans for entering new markets and competing in them.
After a strategy has been agreed on, managers must take steps to have it implemented. Consequently, this stage involves determining when to begin global operations as well as actually starting operations and putting into action the other components of the global strategy.
More specifically, the first stage—strategy formulation—entails analysis of the company and its environment, establishing strategic goals, and developing plans to achieve goals as well as a control framework. By assessing itself and the global business environment, a company can determine what markets, products, services, etc. offer opportunities for growth. This process involves the collection of data on a company and its environment, including information on global markets, regulation, productivity, costs, and competitors. Therefore, the collection of data should supply managers with economic, financial, political, legal, and social information on various countries and their markets for different products or services. Based on this information, managers can determine what markets and products offer economically feasible opportunities for global expansion.
Once this analysis is complete, managers must establish strategic goals, which are the significant goals a company seeks to achieve through a particular pursuit such as entering a new regional market. These goals must be practicable, measurable, and limited to a specific time frame. After the strategic goals have been established, companies should develop plans that allow them to accomplish their goals, and these plans should concentrate on how to implement strategic plans. Finally, strategy formulation involves a control framework, which is a process management uses to help ensure that a company remains on the right course when implementing its strategic plans. The control framework essentially responds to various developments while the strategic plans are being implemented. For example, if sales are lower than the projected sales that are part of the strategic goals, then a company might increase its marketing efforts and temporarily lower its prices to stimulate additional sales.
INTERNATIONAL MARKET EVALUATION.
While many aspects of international strategy and its formulation are similar to their domestic counterparts, some key aspects are not, and hence call for different methods and different kinds of information. Gaining knowledge of international markets is one of these key differences—and a crucial part of developing an international strategy. In order for a company to enter a new market, capture market share, and thereby increase sales and profits, it must know what that market is like. At a basic level, a company must examine different markets, evaluate the advantages and disadvantages of entering each, and select only the markets that show the greatest potential for entry and growth.
When examining different international markets, a company should consider the market potential, competition, regulation, and cultural factors of each. Company managers can assess market potential by collecting data on the gross domestic product (GDP), per capita GDP, population, transportation, and other figures of various countries. This kind of information will enable managers to determine the spending power of the consumers in each country and determine if that spending power allows them to purchase a company's.
Differences Between Domestic and.
products or services. Managers also should consider the currency stability of the different markets, which can be done by using documents from the home countries to determine currency value and fluctuation over a period of years.
To select the best markets for entry, managers also should consider the degree of competition within different markets and should anticipate future competition in them as well. Determining the degree of competition involves the identification of all the companies competing in the prospective markets as well as their sizes, market shares, and prices. Managers then should evaluate a prospective market by considering the number of competitors and their characteristics as well as the market conditions—that is, whether the market is saturated with competition and cannot support any new entrants.
Next, managers should evaluate the regulatory environment of the prospective markets, since knowing tax, trade, other related policies is essential for a successful international business. This step entails determining the respective tariffs and trade barriers of prospective markets. Different types of trade barriers may influence the kind of business activity a company chooses for a particular market. For example, if a prospective market has trade barriers that restrict the entry of foreign-made goods, a company might decide to access the market through foreign direct investment and manufacture its products in that country itself. Ownership restrictions also may limit a company's interest in a particular market; some countries permit foreign companies to set up local operations only if they establish a partnership with a local company. In addition, managers should find out if prospective countries charge foreign companies higher taxes or if they offer tax breaks and incentive to encourage economic development. A final consideration companies must make concerning government is stability. Since some countries have rough government transitions resulting from coups and uprisings, companies must countenance the possibility of political turmoil that could substantially disrupt business.
The last step in international market evaluation is the assessment of cultural factors. To avoid difficulties associated with cultural differences, some managers look for new markets that have cultural similarities to their home market, especially for initial international market penetration endeavors. Unlike market potential, competition, and regulation, cultural differences are more difficult to evaluate. Nevertheless, managers must try to determine the consumer needs and preferences in the prospective markets. Managers must also account for cultural differences in labor relations such as worker motivation, compensation, hours, etc. if planning foreign direct investment in an overseas company. Moreover, a thorough understanding of a prospective country's culture will greatly facilitate any kind of global business enterprise. This cultural knowledge should include a basic understanding of a prospective country's beliefs and attitudes, language and communication styles, dress, food preferences and customs, time and time consciousness, relationships, values, and work ethic. This kind of cultural information is essential for developing an effective and realistic global strategy.
Since conducting primary research is labor intensive and time consuming, managers may obtain preliminary information on prospective markets from books such as Dun & Bradstreet's Guide to Doing Business Around the World and Business Protocol: How to Survive and Succeed in Business, or the Economist's "Doing Business in…" series, which list potential trade opportunities, policies, etiquette, taxes, and so on for various countries.
After examining the prospective markets in this manner, managers are ready to evaluate the advantages and disadvantages of each potential market. One way of doing so is the determination of costs, advantages, and disadvantages of each prospective market. The costs of each market include direct costs and opportunity costs. Direct costs are those a company pays when establishing a business in a new market, such as costs associated with purchasing property and equipment and producing and shipping goods. Opportunity costs, on the other hand, refer to the costs associated with the loss of other opportunities, since entering one market rules out or postpones entering another because of a company's limited resources. Hence, the profits that could have been earned in the alternative market constitute the opportunity costs.
Each prospective market usually has a variety of advantages, such as the possibility for growth, which will lead to greater revenues and profits. Other advantages include relatively low material and labor costs, new technology gaining strategic advantage over competitors, and matching competitors' actions. However, each prospective market also usually has a number of disadvantages, including opportunity costs, greater business complexity, and potential losses stemming from unforeseen aspects of prospective markets and from currency fluctuations. Other disadvantages might result from potential losses associated with unstable political conditions.
ANALYSIS OF TWO INTERNATIONAL.
In the late 1990s after a significant amount of globalization had taken place, business analysts began to examine the success of various strategies for doing business in other countries. This examination led to the distinction between various orientations of international strategies. The main distinction was between multi-domestic (also called multi-local) international strategies and global strategies. Multi-domestic international strategies refer to those that address competition in each country or region on an individual basis, whereas global strategy refers to addressing competition in an integrated and holistic manner across country and regional boundaries. Hence, multi-domestic international strategies attempt to appeal to the needs of customers in different countries or regions, while global strategies attempt to standardize products and marketing to work across boundaries. Instead of relying on one of these strategies, multinational companies might adopt a different strategy for different products or services. For example, a company might use a global strategy for its electronics and a multi-domestic strategy for its appliances.
Critics of the standardization approach argue that it makes two questionable assumptions: that consumers' needs are becoming more homogenous throughout the world and that consumers prefer high quality and low prices over advanced features and functions. Nevertheless, standardized global strategies have some significant benefits. Companies can reduce their marketing expenditures, for example, if they use the same ads in all their markets. PepsiCo, for example, uses the same televisions ads in all of its national markets, saving an estimated $10 million a year. Besides marketing savings, global strategies can lead to other kinds of benefits and advantages in areas such as design, packaging, manufacturing, distribution, customer service, and software development.
Some people argue that companies must customize their products or services to meet the needs of various international markets, and hence must use a multi-domestic strategy at least in part. For example, KFC planned a standardized approach to its foray into the Japanese market, but the company soon realized it had to change its strategy to meet the needs of Japanese consumers and customize its operations in Japan. Consequently, KFC introduced smaller pieces of foods to cater to a Japanese preference, and located restaurants in crowded areas along with other restaurants, moving away from independent sites. As a result of these changes, the fast-food restaurant experienced stronger demand in Japan.
The development of regional trading blocs has promoted an emphasis regional strategies as companies develop plans to take advantage of the conditions within various trading blocs such as the North American Free Trade Agreement (NAFTA), the European Union, the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) and the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN). In addition, the United States has signed 16 different trade agreements with South American countries, creating a foundation for a trading bloc consisting of all North and South American countries. Consequently, companies have been establishing regional strategies designed around these trading blocs. Nike, for example, established central warehouses for its European distribution, just as it has a central warehouse for its U. S. distribution. This strategy has enabled Nike to reduce its inventory, cut down on redundancy, reduce costs, and enhance availability. In addition, News Corporation originally relied on a global strategy with its STAR-TV satellite television network; attempting to provide the same television shows across Asia in English. The company quickly switched to a multi-domestic strategy, providing programming in local languages after receiving low ratings and advertising dollars with its first approach.
A variety of corporate collapses, and the revelation of unethical and illegal practices in many international companies, has led to a focus on Corporate Governance and Ethics in the early twenty first century. Issues of what constitutes socially responsible behavior are likely to be a major part of global strategy for the coming years.
LEITURA ADICIONAL:
Bartlett, C. A. and S. Ghoshal. "What is a Global Manager?" In Annual Editions: International Business. Dubuque, IL: Dushkin Publishers.
Feffer, J. Power Trip: U. S. Unilateralism and Global Strategy after September 11. New York: Seven Stories Press, 2003.
Florini, A. "Business and Global Governance." Brookings Review, Spring 2003, 5–8.